Nokian ex-pomo: Työ meni sähläykseksi

Tiedätkö, miten omat työsi liittyvät muiden töihin? Entä miten omat ja muiden työt liittyvät kokonaisuuteen? Jos töitä on paljon ja aikataulujen takarajat lähestyvät, päätätkö sinä vai esimiehesi, mitkä tehtävät ainakin pitää tehdä? Tuntuuko työsi on merkitykselliseltä?

Jos vastaat kieltävästi, saatat Hekate Consultingin johtajuuskouluttajan Anne-Liisa Palmu-Jorosen mielestä olla töissä tavallisella työpaikalla, jossa kuvitellaan, että ollaan tehokkaita, mutta jossa vallitsee hirvittävä söheltäminen.

– Kun emme tiedä, miten omat työmme liittyvät toisten töihin, pyörimme kuin väkkyrät – ja kaikki yrittävät parastaan.

Palmu-Jorosen mielestä olemme hukassa nykyisen matemaattisorjallisen tuotantotavan takia. Suomessa on parinkymmenen vuoden aikana viety äärimmilleen neoklassinen talousajattelu, jossa ihminen on irrotettu epärationaalisista ominaisuuksistaan.

Kun samaan aikaan sähköiset työkalut on otettu käyttöön, homma on Palmu-Jorosen mielestä mennyt ihan överiksi ja johtanut epäinhimillisen mekanistiseen maailmaan. Mekaaninen puurtaminen ei tue luovuutta, minkä takia tuottavuus kärsii.

Virta on vienyt, on
aika kääntää suunta

Anne-Liisa Palmu-Joronen työskenteli lähes 20 vuotta vuoteen 2005 saakka lakiasianjohtajana Nokian matkapuhelinyksikössä.

1990-luvulla yhtiöön luotiin hänen mukaansa tietoista yhdessätekemisen kulttuuria, joka johti uskomattomaan yhteishenkeen. Samaan aikaan rakennettiin erittäin tehokasta operatiivista organisaatiota. Siihen liittyi loistavia johtamisen työkaluja, jotka takasivat, että systematiikka toimi globaalissa ympäristössä.

– Vuonna 2000 Nokian ylin johto päätti luopua arvojohtamisesta ja keskittyä faktajohtamiseen. Päätös muutti kulttuuria nopeasti ja paljon, sillä se heitti numeraaliset mittarit ja mekanistisen johtamisajattelumallin omaan ulottuvuuteensa.

Vuosikymmenen lopulla Nokia oli suurissa vaikeuksissa. Palmu-Joronen toivoo, että joku tutkisi, missä määrin Nokian myöhemmät vaikeuden johtuvat tästä muutoksesta.

Nokia on osa suomalaista työelämää ja monessa muussa yhtiössä on seurattu samoja polkuja. Palmu-Joronen ei halua syyllistää.

– Virta on vienyt. Nyt on aika pysähtyä ja muuttaa kurssia, hän sanoo.

Mittarit ovat olennaisia,
ihmiset toissijaisia

Palmu-Jorosen mukaan on tavallista, että esimiehet tuijottavat seuraavan puolen vuoden tavoitteiden täyttymisestä kertovia mittareita sen sijaan, että he olisivat läsnä alaistensa arjessa ja motivoimassa heitä.

Hän kertoo, että moni esimies kääntää selkänsä johdettavilleen, koska katsoo seuraavalle portaalle, joka huutaa häneltä erilaisia raportteja.

– Ehkä irvokkainta tässä on, että laatu ja tulos tehdään arkipäivässä, eikä siinä, että haahuillaan tavoitteen eteen.

Suomalaiset ovat koulutetumpia kuin koskaan ja täällä on paljon asiantuntijaorganisaatioita. Tietoa on tarjolla jokaiselle. Palmu-Jorosen mielestä tämä vaatii johtajalta kykyä kommunikoida ja kohdata ihmisiä, jotka ovat pääsääntöisesti häntä itseään pätevämpiä.

Jos johtajalla ei ole tarpeeksi itseluottamusta, hän voi paeta jättämällä alaisensa yksin. Vaikka johdettava pitäisikin omineen työskentelystä, kimurantin tilanteen tullen hän kaipaa tukea. Myös priorisointi kuuluu päällikölle.

– On täysin kriminaalia jättää alaiset yksin miettimään, mitkä ovat ehdottoman tärkeitä tehtäviä ja mitkä voi jättää tekemättä, kun deadlinet paukkuvat, Palmu-Joronen sanoo.

Yksin päätteidensä äärellä uurastavat ihmiset tuntevat olonsa merkityksettömiksi ja väsyvät. Osa kyynistyy. Osa kapinoi, on inhottava kaikkia kohtaan ja taantuu kitinöissään murrosikäisen tasolle.

– Suomalainen ei viihdy työssään, koska sen merkityksellisyys on kadoksissa.

Alaa tuntematon esimies
jää kunnioituksetta

Johtaminen on vallan käyttöä. Palmu-Jorosen mielestä esimieskandidaatin kanssa pitäisi aina keskustella tehtävään sisältyvästä vallasta ja vastuusta. Häneltä pitäisi kysyä, miksi hän haluaa valtaa?

Usein kuvitellaan, että esimieskokemus pätevöittää johtamaan minkä tahansa alan työntekijöitä, asiantuntijoita ja yritystä.

Esimies, joka ei tunne johdettaviensa tehtäviä, ei pysty tukemaan heitä saati antamaan rakentavaa ja kehittävää palautetta. Hän ei myöskään osaa selvittää, miten työ liittyy kokonaisuuteen.

Muualta tulleen ummikon odotetaan kääntävän yrityksen toiminta uuteen vaiheeseen.

– Kun paljastuu, että umpihangesta otettu ei tiedä itse työstä mitään, alaiset eivät kunnioita häntä. Kunnioitus ja luottamus on kuitenkin keskeistä.

Jokainen on
vastuussa ilmapiiristä

Luovuus vaatii luottamusta. Sen voi rakentaa johtaja, joka tuntee itsensä ja ymmärtää inhimillisyyttä. Palmu-Joronen huomauttaa, että jokainen haluaa tulla nähdyksi ja kuulluksi. Hänen toivoo työelämään hyväntahtoisuutta ja lähimmäisen rakkautta.

– Kyse on arjen pelisäännöistä: suvaitsevuudesta, kiitollisuudesta, nöyryydestä, oikeudenmukaisuudesta, rehellisyydestä ja huumorintajusta.

Luottamus ja toisen arvostaminen näkyvät esimerkiksi siinä, että palaverissa voi laukaista puolikkaitakin ajatuksia ja kysyä yksinkertaisia kysymyksiä ilman, että tarvitsee pelätä toisten ivaa.

Johtaja mahdollistaa tällaisen ilmapiirin, mutta ei yksin pysty loihtimaan sitä.

– Työelämä ei muutu, ellemme jokainen ota vastuuta muutoksesta, Palmu-Joronen sanoo.

Muutos ei välttämättä ole helppo alaisillekaan. Moni suorittaa myös vapaa-ajallaan ja tekee periaatteessa miellyttäviä asioita siksi, että hänen kuuluu tehdä niitä, eikä siksi, että saisi niistä iloa.

– Monet ovat hukassa. Olemme armottomia itsellemme ja toisillemme. Emme osaa olla kiitollisia tai arvostaa arkea. Aina pitäisi olla jotain ihmeellistä. Meistä on tullut kansakunta, joka ei tarpeeksi osaa rakastaa itseään.